Wim van der Leegte   

Eerlijkheid en openheid

Rogier de Rijk

Wim van der Leegte: president-directeur van de VDL Groep, een geschat vermogen van 750 miljoen euro, verkozen tot één van de beste bestuurders van 2013 en volgens sommigen de held van het Nederlandse bedrijfsleven. Hoe heeft deze man het voor elkaar gekregen zo succesvol te worden?

Wim van der Leegte groeide op als een normale jongen, eerst voltooide hij de basisschool en vervolgens middelbare school. Na het behalen van zijn middelbare school diploma, toentertijd HBS-B diploma genaamd, begon Van der Leegte aan de studie Werktuigbouwkunde op de HTS in Eindhoven. In 1966, het derde jaar van zijn studie, kreeg hij toestemming om bij ‘Metaal- en Constructiewerkplaats P. van der Leegte’, het bedrijf van zijn vader, stage te lopen. Deze stage was het begin van zijn, toen nog onbekende maar glansrijke, carrière. Hoewel de werkzaamheden tijdens de stage relatief eenvoudig waren, kreeg Wim al snel het gevoel dat er veel te verbeteren viel binnen het bedrijf. Het bedrijf had het financieel zwaar  en zijn vader, Pieter van der Leegte, had gezondheidsproblemen. Pieter van der Leegte was een bijzonder technische man en uitstekend in zijn vakgebied, echter was hij geen ondernemer. De nadruk lag op de kwaliteit van het product, niet op het verdienen van geld.

“Dat mijn vader een snaarschijf voor DAF mocht maken vervulde hem met zoveel trots dat hij vergat dat hij ook nog winst moest maken.”

Wim bleek hier echter wel aanleg voor te hebben. Mede door de slechte gezondheidstoestand van zijn vader nam hij al na drie maanden de leiding over. De stage duurde langer en langer. Na 9 maanden besloot de school dat Wim pas terug hoefde te komen wanneer hij dat zelf wilde. De negentienjarige Wim nam binnen mum van tijd het roer over en werd directeur.

Al snel bleek dat de financiële situatie van het bedrijf slechter was dan gedacht.  Met meer dan honderdduizend gulden in het rood was een drastische verandering broodnodig. De oplossing was naar eigen zeggen simpel maar essentieel:  het nacalculeren van orders. Als een order gemaakt was, controleren hoeveel geld er in gestoken is en hoeveel er aan wordt verdiend.

Met deze nacalculatie heeft Van der Leegte binnen korte tijd grote stappen vooruit geboekt; het aannemen van verlies draaiende orders was verleden tijd. Alleen die orders werden aangenomen waar goed geld mee kon worden verdiend, hoe technisch mooi of lelijk het product dan wel niet was.

Enkele jaren later had Van der Leegte een winstmakende organisatie onder zijn hoede.  Na in 1972 de aandelen van zijn vader gekocht te hebben werd Wim enig eigenaar van het bedrijf.

Ondanks de grote vooruitgang die Van der Leegte heeft geboekt met het bedrijf, ging het niet allemaal van een leien dakje in de beginjaren van het bedrijf. Mede door een economische crisis vielen de jaren ’75 en ’76 tegen.  Het bedrijf boekte in deze jaren verlies,  terwijl Van der Leegte zich uitzonderlijk hard inzette. Naast het feit dat er een economische crisis was, ging er ook in het bedrijf zelf van alles mis op het gebied van orders, leveringen en productkwaliteit. Het beleid moest worden aangepast; hard werken en geen resultaat is een teken van een slecht beleid.  Er was te weinig contact met de werknemers op de werkvloer; dit contact moest verbeterd worden. In de eerste maanden van 1977 begon Van der Leegte aan zijn, naar eigen zeggen, bijzondere aanpak. Hij organiseerde elke week een overleg met verkopers, werkvoorbereiders, bedrijfsleiders en alle andere voorlieden. Om te beginnen werd de basiskennis over de bedrijfsgebeuren uitgelegd: wat is het bedrijf? Hoe komt een uurloon tot stand? Hoe werkt een resultatenrekening? Hoe calculeer je dit alles? Hij gaf de instructie dat de voorlieden ditzelfde met de mensen op de arbeidsvloer  moesten gaan doen. Dit alles moest buiten werktijd en zonder betaling; geld was er immers niet. Op deze manier werd elk product en elk probleem op de vergadertafel besproken. Binnen no-time was de gehele organisatie weer op het goede spoor; de neuzen stonden dezelfde kant op. Dit was ook duidelijk terug te zien in de financiën. Het bedrijf boekte in het laatste kwartaal meer dan twee keer zoveel winst als in de afgelopen twee jaar.  Voor Van der Leegte was dit het omslagpunt. Zijn manier van ondernemen was tot stand gekomen: eerlijkheid en openheid is het idee achter zijn open-overleg-structuur.

In 1979 kwam een nieuw probleem- een luxeprobleem-  op het pad van Van der Leegte: er was niks meer te doen. Het bedrijf draaide zo goed, dat er geen problemen meer waren en dat ze hem in principe niet meer nodig hadden.

“Het is lastig als je geen problemen hebt”

Van der Leegte begon vanaf dat moment de problemen op te zoeken. Slecht lopende bedrijven kocht hij op, en werden ondergebracht bij de, vanaf toen hetende, VDL groep. Vanaf deze periode kwam de groei van het bedrijf op gang. Op dezelfde manier als hij eerder bij zijn eigen bedrijf deed, nam Van der Leegte de slecht draaiende bedrijven onder handen. Door het invoeren van de open-overleg-structuur kwamen de bedrijven binnen korte tijd uit de rode cijfers. Bij de overnames van bedrijven was het voor Van der Leegte belangrijk dat de bedrijven uit verschillende markten kwamen en verschillende klanten hadden, deze strategie zorgde voor risico spreiding waardoor VDL minder kwetsbaar werd in economisch mindere tijden.

Vele overnames volgden. Het failliet verklaarde DAF Bus International maakte in 1993 een doorstart onder de VDL Groep, in 2006 volgde de grootste overname van Philips Enabling Technologies Group, en de meeste recente overname is die van NedCar in 2012.

Momenteel is VDL, nog altijd een familiebedrijf, omvat 82 werkmaatschappijen verspreid over 18 landen met ruim 9.100 werknemers.

In 2004 is Van der Leegte terug gekomen om dat af te maken waar hij mee gestopt is in 1966. Hij is afgestudeerd voor Technische Bedrijfskunde op de Fontys hogeschool in Eindhoven.  In principe heeft hij 38 jaar stage gelopen en hierin een miljoenenbedrijf opgebouwd. Het diploma werd uitgereikt  door Mark Rutte, toenmalig Staatssecretaris  van Onderwijs.

Wim van der Leegte heeft zijn bedrijf in 45 jaar van een kleine constructiewerkplaats tot een internationaal miljoenenbedrijf gemaakt. Dit door middel van het samenwerken op alle niveaus, gezond verstand, aangeboren ondernemers instinct en misschien hier en daar een vleugje gelukt.

Openheid en eerlijkheid daar bereik je wat mee…

Publicatie verschenen in Simon Ster 45.2